Vous n'avez jamais été « évalué » par votre manager lors d'un « entretien annuel » ? Dans les prochaines semaines, vous vivrez peut-être, pour la première fois, un tel face-à-face. Pour les cadres au « forfait » dont le temps de travail est mesuré en nombre de jours, l'entretien d'évaluation est obligatoire, depuis la loi du 20 août 2008 sur la réforme du temps de travail.

Premier conseil, valable pour l'évaluateur et l'évalué, il convient de bien préparer l'entretien. Sinon, les vrais problèmes ne seront pas évoqués et l'exercice tournera à un dialogue superficiel. « Si votre chef vous propose de le faire dans la journée au dernier moment, refusez ! L'entretien se programme au moins dix jours à l'avance », indique Jacques Teboul, auteur de L'entretien d'évaluation, comment s'y comporter, comment le mener (Éditions Dunod).

Identifier les compétences

La confrontation commence toujours par le bilan de l'année écoulée. En principe, l'évalué a deux documents en main pour préparer ce retour en arrière : la lettre d'objectifs du précédent entretien et la définition de son poste. Il connaît aussi les critères, chiffrables ou non, sur lesquels il est jugé (progression des ventes, nombre de clients, contribution au travail d'équipe...). Selon Jacques Teboul, « les ratages devront être mis sur la table. Si l'évalué masque les problèmes et fuit ses responsabilités, cela pourra lui être reproché ». Il lui faudra ensuite analyser avec un maximum d'objectivité les causes de ses succès et de ses dérapages.

Côté manager, on n'hésitera pas à pointer les faiblesses. En évitant de tomber dans le piège du règlement de comptes.À partir de ce bilan, le manager abordera l'avenir. Pour les commerciaux, il sera question des bonus lorsque les objectifs sont atteints. Surtout, on identifiera les compétences à développer si un point faible a été repéré. En fonction de ses performances, l'évalué pourra aussi exprimer ses attentes (changement de poste, évolution de rémunération). Bien sûr, l'une des priorités sera de fixer de nouveaux objectifs de performance. Ne pas oublier alors d'évoquer les moyens que l'on va dégager pour les atteindre (nouveaux matériels, formation, renforcement de l'équipe). Enfin, ce rendez-vous est l'occasion de dessiner des perspectives de carrière pour le collaborateur en tenant compte de ses souhaits d'évolution.

Faire le point sur l'équipe

Tels sont les enjeux classiques de l'entretien annuel. Mais, pour Laurent Buratti, le président du cabinet conseil en RH Transformance, il faudrait aller plus loin en abordant des enjeux plus profonds. « C'est ce qui fera la différence entre un entretien correct et une évaluation vraiment bénéfique. » L'un de ces enjeux profonds est le « niveau d'alliance » entre manager et collaborateur. Partagent-ils la même ambition pour leur service et sur la manière de « créer de la valeur » ? Sont-ils d'accord sur les méthodes de travail ? Ne pas se poser ces questions, c'est risquer de passer à côté de « sujets qui fâchent », donc importants.

Il convient aussi de faire le point sur l'équipe dont fait partie le salarié. Quel a été le rôle du collectif dans la performance individuelle ? Un chef pas assez présent ou un collègue défaillant peut faire basculer les résultats. « 80 % des problèmes de performance sont dus à des équipes mal gérées ou mal développées, estime Laurent Buratti. Resituer le collaborateur dans son équipe permet aussi de mieux préparer l'avenir. » Enfin, ce face-à-face annuel est le moment ou jamais de « redonner du sens » au travail. En quoi notre petite équipe permet-elle au groupe de progresser globalement ? Si on nous demande de réduire les coûts, quelles en sont les raisons ? Une « quête de sens » à laquelle les salariés sont de plus en plus sensibles.


» Oddo et Cie : un processus bien balisé